La catena di montaggio è un sistema di produzione costituito da un nastro, definito nastro trasportatore, che scorre portando con sé i diversi oggetti da assemblare per ottenere il prodotto finito. Questo metodo permette a ogni operaio di assemblare un unico pezzo, tramite movimenti ripetitivi e meccanici, con un notevole risparmio dei tempi di produzione. Sebbene l'immagine della catena di montaggio sia indissolubilmente legata all'industria automobilistica e a Henry Ford, le sue radici affondano in epoche ben più remote.
Le Origini e le Evoluzioni Storiche della Produzione a Catena
Un precursore della catena di montaggio era già impiegato dall'Arsenale di Venezia, risalente al XII secolo. In questo contesto, le navi si spostavano lungo un canale e venivano allestite da maestranze specializzate utilizzando componenti standard. L'Arsenale rappresenta l'esempio più importante di grande complesso produttivo a struttura accentrata dell'economia preindustriale.
In epoca più recente, il mulino automatico costruito da Oliver Evans nel 1785 fu definito da Roe (1916) l'inizio della moderna movimentazione di materiale sfuso. Probabilmente, il primo esempio in epoca industriale di catena di produzione continua si ebbe nei cantieri della marina militare britannica, ad opera dell'ingegnere Marc Isambard Brunel.
Tuttavia, il cuore dell'industria del primo Novecento ha visto emergere un'innovazione destinata a cambiare per sempre il rapporto tra uomo, macchina e lavoro. L'ispirazione per la catena di montaggio automobilistica non nacque direttamente nelle fabbriche, ma tra i ganci scorrevoli dei mattatoi di Chicago, dove già alla fine dell'Ottocento si impiegavano binari sospesi per spostare con efficienza le carcasse bovine tra una postazione e l'altra. È da quel modello che Henry Ford trasse la sua intuizione fondamentale: non dovevano essere gli operai a muoversi, ma i pezzi in lavorazione.
Henry Ford e la Rivoluzione della Catena di Montaggio
Henry Ford (Dearborn, 30 luglio 1863 - Detroit, 7 aprile 1947), un grande imprenditore statunitense, è stato uno dei fondatori della Ford Motor Company, società produttrice di automobili, ancora oggi una delle maggiori del settore negli Stati Uniti e nel mondo. Figlio di agricoltori immigrati dall'Irlanda, nel 1888 si trasferì a Detroit, dove venne assunto dalla società elettrica di Thomas Edison. Durante il tempo libero, Ford si dedicava alla costruzione di un'automobile con il motore a combustione interna inventato da Karl Benz e Gottlieb Daimler pochi anni prima. Il primo prototipo di quadriciclo costruito da Ford, nel garage della propria abitazione, fu sperimentato su strada il 4 giugno 1896. Nel 1899 entrò come ingegnere capo nella Detroit Automobile Company.
Nel 1902 fondò la Ford, e nel 1913, con il contributo dell’ingegnere Charles E. Sorensen e del caposquadra Clarence W. Lewis, inaugurò il primo impianto di produzione basato sulla catena di montaggio meccanizzata negli stabilimenti di Highland Park, nel Michigan. Questo sistema di assemblaggio delle auto era rivoluzionario e permetteva di ottimizzare i tempi di montaggio di un manufatto complesso. I telai delle automobili venivano spinti lungo un percorso predefinito e costante, mentre gli operai restavano fermi a svolgere compiti ripetitivi e altamente specializzati.
I benefici furono straordinari: da quando questo metodo entrò in funzione negli stabilimenti della Ford, i tempi necessari a produrre una singola autovettura si ridussero drasticamente. La produzione di una Ford Modello T passò da oltre 12 ore a un'ora e mezza. Enrico Pugliese dell'Istituto di ricerche sulla popolazione e le politiche sociali (Irpps) del Cnr di Roma spiega che "La catena di montaggio per la produzione della Ford T si basa su alcuni elementi fondamentali: alta divisone tecnica del lavoro, con la parcellizzazione delle mansioni propria del taylorismo; intercambiabilità delle parti tra i vari modelli resa possibile dalla alta standardizzazione; introduzione del ciclo continuo, che permette l'utilizzazione del macchinario con enorme risparmio".
Grazie a questa organizzazione, Ford fu in grado di abbattere drasticamente i prezzi, rendendo l’automobile un bene accessibile a milioni di americani. Con questo sistema fu costruita la mitica "Lizzie", auto semplice ed economica che ebbe un grande successo e venne prodotta dal 1908 al 1927 in circa 15 milioni di esemplari. Ford non ha inventato né l’automobile né la catena di montaggio, ma, seguendo una visione personale che lo pone in assoluto, avanguardistico anticipo rispetto ai suoi contemporanei, ha inventato la mobilità di massa. La sua visione era: “Costruirò un’automobile per le grandi masse, costruita con i migliori materiali dai migliori operai. Dovrà essere così a buon mercato che nessuno sarà impossibilitato a comprarla”. Per fare ciò, dopo dodici anni di esperienze progettuali le più disparate, realizzò il modello T, un’automobile tanto anonima sotto il profilo estetico e di design quanto peculiare nel suo principio costruttivo, basato sulla "intercambiabilità completa dei pezzi e sulla semplicità di incastro”. A questo principio, oggi assolutamente scontato, si associò una costante ristrutturazione del ciclo produttivo che, in chiave taylorista, venne scomposto in operazioni elementari: il ciclo medio di un montatore Ford passò dai 514 minuti del 1908 ai 2,3 minuti del 1913. L’accelerazione della produzione fu immediata: il tempo di assemblaggio dei telai si ridusse da dodici ore a un’ora e mezza; ogni 10 secondi una vettura finita usciva dallo stabilimento. Per evitare i tempi morti di produzione tutte le vetture prodotte vennero verniciate nell’unico colore a rapida essiccazione: il nero giapponese. Secondo una direttiva storica che durò fino al 1925 - con l’introduzione delle vernici alla nitrocellulosa - era ora possibile avere una Ford T di qualunque colore "purché sia nero".
Ford, con l'aiuto di un team di ingegneri, sviluppò intere fabbriche basate sul concetto della catena di montaggio. I benefici che le sue industrie trassero, in termini di abbattimento dei tempi di produzione e di risparmio economico, furono tali da spingere la maggior parte delle compagnie industriali dell'epoca ad assumere questo metodo, creando in definitiva un nuovo modo di intendere la produzione seriale che prese appunto il nome di fordismo.
Il Taylorismo e la nascita della catena di montaggio
Il Fordismo: Teoria e Critiche
Il fordismo non fu soltanto un sistema tecnico, ma una vera e propria ideologia del lavoro. Al centro vi era una visione rigidamente razionalista e produttivista dell’attività industriale, alimentata dalle teorie dell’ingegnere Frederick Winslow Taylor, che aveva già sistematizzato i princìpi della cosiddetta “organizzazione scientifica del lavoro”. Il tempo veniva misurato, ogni mansione suddivisa in unità minime, ogni gesto codificato.
Il principio di base del fordismo, secondo cui all’aumento dello sfruttamento della forza lavoro corrispondono un aumento della produttività e una proporzionale riduzione dei prezzi che devono essere compensate da un maggiore consumo - reso a sua volta possibile da migliori condizioni salariali - portò certamente gli Stati Uniti al miracolo economico e alla grandiosa esplosione politico-culturale di inizio secolo che gettò le basi dell’americanismo moderno. "Il lavoro alla catena, nonostante fosse fisicamente stancante per gli operai, impegnati in operazioni ripetitive con ritmi ossessivi e alienanti, implicò significative contropartite per i lavoratori, a cominciare dagli elevati salari", conclude il ricercatore dell'Irpps-Cnr Enrico Pugliese. Ford fu uno dei primi imprenditori a introdurre una paga oraria raddoppiata rispetto alla media, nel tentativo di ridurre il turnover. "Sul tema Antonio Gramsci nei suoi scritti su 'Americanismo e fordismo' polemizzò con la borghesia italiana, incapace di realizzare innovazioni tecniche e sociali analoghe".
Nonostante i vantaggi economici, molte teorie nacquero intorno al fatto che il lavoro altamente ripetitivo e meccanico richiesto agli operai dell'epoca nelle catene di montaggio provocasse alienazione della psiche e disturbi motori negli operai stessi. Le problematiche connesse all'utilizzo delle catene di montaggio furono rese celebri dal famosissimo film di Charlie Chaplin, Tempi moderni, che fu, e resta tuttora, uno dei migliori documentari degli effetti stressanti ed alienanti che tali metodi producevano negli operai addetti alle catene di montaggio. Se da un lato il sistema permise una crescita senza precedenti della produzione industriale e dei salari, dall’altro comportò una profonda disumanizzazione del lavoro. Le mansioni alienanti, ripetitive e prive di stimolo intellettuale provocarono forti reazioni sociali.
Parallelamente, la velocità con cui si sviluppò la rivoluzione sociale ed economica fu uno dei fattori che portarono alla grande crisi del ’29, sulle cui ceneri si evolse un comportamento consumistico più moderno - al quale si doveva far fronte con un sistema produttivo più flessibile - che Ford ha saputo realizzare solo parzialmente. L’idea di Ford di un "modello universale" - adatto a tutti e per sempre - non resse in realtà all’evoluzione dei gusti e all’attenzione allo stile indotti proprio dallo stesso benessere raggiunto grazie all’espansione fondista del mercato. Fu la fine di un mito: diciannove anni e quindici milioni di vetture dopo la sua prima apparizione, la piccola T, che ora costava solo 260$, uscì di scena. La produzione nei trenta-cinque stabilimenti Ford fu bloccata, gli operai furono sospesi dal lavoro: nessuna idea su come dovesse essere il nuovo modello. Commercializzato nel 1928, questo si chiamò, a significare il nuovo corso dell’azienda, Model A.
La Diffusione Globale e l'Evoluzione Post-Fordista
Il successo della produzione a catena negli Stati Uniti spinse numerose industrie europee a seguire l’esempio. Già prima di Ford, nel 1902, l’imprenditore Ransom Eli Olds aveva utilizzato un sistema rudimentale di trasporto su carrelli nella fabbricazione delle sue Oldsmobile. In Europa, la Fiat, la Renault e la Volvo furono tra le prime ad adottare il nuovo sistema produttivo. In Germania, pionieri come Brennabor, Hanomag e Adam Opel implementarono catene di montaggio per i propri modelli, tra cui l’Opel “Tree Frog” e il Hanomag “Commissary Bread”. La Daimler-Benz introdusse la catena solo negli anni ’30, sotto la guida del direttore Wilhelm Friedle.
Nel corso del Novecento, il principio della catena di montaggio è stato progressivamente raffinato. Il flusso produttivo, da elemento interno alla fabbrica, si è esteso all’intero sistema di fornitura. Con il metodo just-in-time, ogni componente arriva in produzione solo quando serve, riducendo scorte e sprechi. Il principio del “flusso tirato” ha dato origine a metodi come il Kanban, in cui è la domanda a guidare la produzione, e non viceversa. Aziende come Boeing, Trumpf e Gildemeister hanno adottato varianti sempre più sofisticate della logica di flusso continuo.
La Produzione Automobilistica Moderna: Il Caso Volkswagen
La produzione di automobili è un processo lungo e complesso. Perché vada a buon fine, devono essere considerate e armonizzate migliaia di variabili. Per il Gruppo Volkswagen, il cuore che fa battere i motori è il sistema di produzione, informazione e controllo noto come FIS (Fertigungs, Informations und Steuerungssystem).
Immagina 200 metri quadrati, 15 membri dello staff per turno, 50 esperti in totale. Stai guardando il cuore produttivo di Wolfsburg, all’ingresso 54 - secondo piano, inserito all’interno di uno stabilimento di 6,5 chilometri quadrati. È la sala di controllo FIS, ovvero il sistema di produzione, informazione e controllo. Il nome un po’ criptico copre ogni aspetto della produzione: dall’hardware modulare e dal software complesso ai decenni di esperienza e conoscenze specialistiche acquisite dai collaboratori che pianificano, informano, monitorano e soprattutto controllano efficacemente l’intero processo di produzione automobilistica in Volkswagen.
Dopo che il cliente firma il contratto d’ordine, questo viene reso accessibile al database della produzione, che può così metterlo in coda e visualizzarne tutti i dettagli. Quante e quali personalizzazioni ha richiesto il cliente? I materiali dei fornitori sono già tutti disponibili? Le difficoltà del mercato hanno portato a limitazioni produttive in determinati siti? In che misura devono essere presi in considerazione i percorsi di trasporto della fornitura e anche il percorso di consegna finale al cliente? Quando questa parte del processo è completata, si genera una “sonata”: acronimo della frase tedesca “Soll nach Tagen”, traducibile con “obiettivo in giorni”. Con quattro settimane esatte di anticipo, la sonata indica la capacità della catena di montaggio della fabbrica in questione, in questo caso a Wolfsburg.
La pianificazione è estremamente precisa. Ad esempio, la catena di montaggio viene eseguita a intervalli di 60 secondi. Ma poiché occorrono 73 secondi per installare un tetto apribile, le auto con questa specifica devono essere mescolate con altre auto sulla linea. Questo è l’unico modo per compensare i secondi extra necessari, perciò non potranno mai essere prodotte dieci auto con tettuccio apribile di fila.
Dopo questa pianificazione precisa arriva il processo di creazione del prodotto. A questo punto si parte con la produzione vera e propria: le persone, i macchinari e i materiali devono essere perfettamente coordinati tra loro. Qui infatti possono succedere parecchie cose: i fornitori interni ed esterni potrebbero avere problemi con i cosiddetti “colli di bottiglia”, le macchine potrebbero guastarsi, le persone potrebbero ammalarsi, le forze della natura possono interrompere la produzione. A Wolfsburg si lavorano ogni giorno 1.500 tonnellate di lamiera. Una volta pronta, è il turno dell’assemblaggio. Il Gruppo Volkswagen utilizza una serie di robot e sistemi di produzione altamente sofisticati per assemblare le diverse parti dell’auto. Dopo un intenso pretrattamento a tutte le giunture e le pieghe, ogni auto passa all’applicazione di sigillanti, colore e strati protettivi della vernice. Qui la carrozzeria verniciata arriva al momento clou: dove i motori e le caratteristiche degli interni sono riuniti in configurazioni precise. Una volta terminata questa parte interviene in modo più importante il lavoro umano: la maggior parte degli allestimenti interni sono completati dalle persone. Ogni auto del Gruppo Volkswagen, uscita dalla catena di montaggio, viene accuratamente sottoposta a test e verifiche che ne collaudano ogni parte.
Il Gruppo Volkswagen ha già prodotto più di 50 milioni di veicoli in più di 20 anni con il sistema FIS e nei suoi siti produttivi all’avanguardia.
Il Design e l'Identità di Marca nell'Automotive Contemporaneo
Il prodotto Ford negli anni a seguire lo sviluppo del Model A è stato piuttosto improntato alla proliferazione dei modelli in rispondenza al mutare dei gusti dei consumatori che all’impostazione di un’identità di marca - prodotto e posizionamento - stabile nel tempo. Al profondo anonimato degli anni Settanta - anni, oltretutto, di grande crisi - è seguita un’apatia che ha portato alla totale perdita di senso della marca stessa. Il primo tentativo di rivitalizzazione si è avuto negli anni Ottanta con il lancio della Sierra in Europa e della Taurus in America: un design pulito, fluente, aerodinamico, il cui successo iniziale non è stato sostenuto da un’adeguata strategia di prodotto, che è tornato presto ad avere un look corretto ma anonimo e indifferenziato.
Il generalizzato risveglio del mercato dell’automobile negli anni Novanta, intuibile nel crescente interesse per le vetture classiche come bene emozionalmente godibile, ha portato molte case a un recupero dell’immagine di marca come valore aggiunto per il prodotto. Operazione quasi improponibile per Ford nel suo ruolo di “marca che non c’era”. Alla ricerca di una qualificazione globale della marca, è stato necessario operare drasticamente dando vita a un’identità Ford costruita a tavolino, non solo in termini di descrizione, ma anche di visualizzazione.
Nelle parole di John Mays, Design Vicepresident della Ford dal 1997, "il New Edge nasce essenzialmente da piani relativamente morbidi creando intersezioni nette e spigolose che aiutano a delineare la sofficità in una maniera più tecnica. Le automobili dalle linee morbide sono generalmente più amichevoli rispetto a quelle spigolose, ma introducendo in forme morbide una certa precisione gli aspetti tecnici, la dinamicità, l’espressività vengono enfatizzati e l’idea complessiva è che questo si rifletta direttamente nelle qualità stradali della vettura”. L’approccio teorico del progetto è evidente: il New Edge nasce come stile analizzando le tendenze in atto e operando una sintesi digressiva: raccogliere i segni latenti in chiave dicotomica unendo concavo e convesso, morbido e spigoloso, quadro e tondo, simmetria e asimmetria cercando di creare un mix originale e resistente ai segni del tempo. Il bilanciamento mirato degli elementi caratterizzanti dovrebbe poter consentire una continua attualizzazione delle vetture sfruttando al meglio la corrispondenza con diverse tipologie, mercati, tendenze.
La componente prevalente, quella grafica, si presta a infinite modulazioni di segno, ora leggero - laddove si richiede più ‘decenza’ - ora carico - dove la nicchia di pubblico permette una maggiore ‘volgarità’. L’esame delle quattro vetture finora presentate permette già dei confronti: la giocosità, seriosa, ami-automobilistica di Ka attira un pubblico dai gusti facili e immediati; l’ambizione sportiva di Puma si riflette nella maggiore fluidità delle linee più stilizzate - il richiamo alle GT vere è fondamentale per la legittimazione della piccola sportiva. Nelle parole di Claude Lobo, ex direttore del Ford Small and Medium Vehicle Center, “non si tratta di uno stile o di un trattamento superficiale: il New Edge è un modo di lavorare. È vero che le intersezioni nette sono create per accentuare il carattere della vettura, ma esse sono anche il risultato del desiderio di migliorare e facilitare il processo produttivo e aumentare la qualità”. In aggiunta a ciò, lo studio aerodinamico, funzionale, ergonomico porta a rivedere i criteri di progettazione dell’intero package per migliorarne l’efficienza complessiva. Così, nel caso della Ka, lo studio dell’impronta a terra e il posizionamento delle ruote agli estremi della carrozzeria hanno permesso di minimizzare il raggio di sterzata fra muri facilitando la manovrabilità; gli intelligenti fascioni paraurti che estendono a integrare i passaruota aiutano a ridurre i danni derivati dai piccoli urti in parcheggio. Il New Edge teorizza dunque la funzione nascosta, necessaria ma non più sufficiente a “far vendere” il prodotto ed è destinato perciò a rimanere agli occhi del pubblico uno ‘stile’.
Oggi la Ford è una realtà molto complessa. L’azienda è in un periodo di continue acquisizioni, al punto che pensando a Ford oggi non si pensa più solo al piccolo ovale blu ma a Ford Motor Company, che possiede Mercury e Lincoln negli USA, una grande partecipazione nella giapponese Mazda oltre a Jaguar, Aston Martin e Volvo in Europa: tutte queste marche insieme sono sotto la responsabilità di John Mays in termini di design. Il suo lavoro è guardare al quadro complessivo futuro di queste marche tenendole distanziate al punto che non ci siano troppe sovrapposizioni: principale obiettivo degli ultimi quattordici mesi è stato creare una strategia di marca visualizzabile, una sorta di visual DNA. Frazionare una marca nei fattori di forma, colore, materiale, texture è molto facile se si pensa, per esempio, a Jaguar. Nel caso di Ford è stato più difficile perché l’immagine è molto confusa: Ford ha fatto in passato un po’ di tutto, generando un quadro piuttosto inconsistente; nonostante undici studi nel mondo non si era mai definita una filosofia e questo è stato un problema: da un lato emergeva un certo tipo di prospettiva europea, dall’altro una visione più americana, e poi una giapponese, una australiana…
In una serie di meeting si è decisa la direzione per ogni singola marca, la filosofia di design, l’essenza del brand sia in termini visivi che per quanto riguarda tutte le altre percezioni sensoriali: l’odore, ciò che si prova quando si guida, il modo in cui sbattono le porte. Tutte queste cose dovevano costituire le linee guida per far nascere i nuovi prodotti. Per quanto questo processo sia ancora in corso, è già possibile evidenziare i caratteri di una strategia globale e primaria di Ford. Ford è progressista, sincera, vivace, dove la vivacità ha meno a che vedere con il look del veicolo che con i valori associati alla marca, ma il progressismo si definisce nel New Edge design, che Ford ha già introdotto sui suoi modelli europei.
Mercury diventerà più individualista e molto più espressiva: questa marca è stata in passato pensata per una clientela matura che desidera una vettura leggermente migliore della Ford ed è stata accusata di essere una Ford con un po' più di cromature. La marca sarà reinventata per orientarsi ai giovani, differenziandosi non tanto nel design - che rimane di stampo New Edge - quanto per la tipologia di veicoli offerti: non solo berline tradizionali quanto e soprattutto berline high-package, veicoli cross-training o cross-hybrid che non esistono nemmeno oggi sul mercato. Per Lincoln è stata presa una decisione conscia e molto chiara: in antitesi a Mercedes o BMW, vetture europee che rappresentano il lusso teutonico, si tenderà a riproporre la vera scuola americana, che negli ultimi anni è diventata un po’ troppo flamboyant, grossa e grassa. Mazda tornerà alle sue radici, innovativa e aggressiva: nel rispetto dell’immagine conseguita con veicoli di successo come RX-7 e Miata. Jaguar possiede una sensuale e misurata eleganza britannica che sarà valorizzata senza eccessive americanizzazioni. Aston Martin rimane leader tecnologico: materiali nobili come la pelle naturale affiancata però da accenni high-tech - elementi in fibra di carbonio, strutture a space-frame.
Bob Lutz ha definito le Ford come vetture “normali a buon mercato, serene, adeguate”. Se si cerca nella memoria collettiva salta fuori di tutto: dal nero e immutabile modello T alle mitiche ed esuberanti Mustang e T-Bird, dall’audacia stilistica di Sierra e Taurus e alla corretta normalità di Escort e Taunus. John Mays sostiene che ci si è liberati di tutto questo e che in cinque anni non sarà più possibile rintracciare il filo conduttore fra presente e passato di Ford. Si userà la storia solo dove è applicabile e dove è importante per la gente, per il resto ci si attiene a tre criteri di giudizio per i nuovi prodotti: la corrispondenza ai valori della marca (progresso, sincerità, vivacità), la differenziazione rispetto ai prodotti della concorrenza e il significato che essi hanno per il cliente. Quest’ultimo è l'aspetto più importante: per molti anni sono stati creati design progressivi senza che questo fosse in relazione con i desideri del cliente. Le automobili sono sempre state in fondo progressive, poi si è imposto il rètro come strumento di recupero iconografico dell’anima automobilistica primigenia.
C’è spazio per tutto, una nicchia per tutto: in Audi, si producevano in sostanza quattro modelli di auto per un totale di circa quattrocentocinquantamila auto vendute ogni anno; in Ford si hanno settantasei diversi modelli per un totale di circa sette milioni di auto all’anno. In una simile costellazione è possibile sperimentare: alcune auto possono essere molto serie, elitarie, pragmatiche e teutoniche, altre amichevoli, accessibili, democratiche. La Audi A6 è forse la prima automobile disegnata come un “oggetto di design”. Nella sua brochure, la Ford Ka viene direttamente rapportata al mondo dell’oggetto firmato. Lo diventeranno, totalmente e non per seguire un trend: lo styling come forma d’arte ha fatto il suo corso e si crede che rimanga spazio per il vero styling in una Jaguar o in una Aston Martin, dove esso è associato con linee belle e filanti alla Pininfarina o alla Williams Lyon. Ma quando si disegna un veicolo privilegiando aspetti pratici o funzionali - o che magari è uno sport-utility - non si cerca la bellezza automobilistica pura ma semplicemente un carattere e molto di questo carattere viene da un approccio più rivolto al product-design che al design d’automobile.
A una molteplicità di stili corrisponde oggi una molteplicità di tipologie, in un certo senso però il progetto razionale dell’automobile sembra essersi perduto. Se si guarda al di fuori dell’automobile, il minimalismo ‘razionale’ è oggi un trend riscoperto e riconosciuto. Per il design guidato dalla funzionalità ci sarà posto all’interno di molte marche. Avremo segmenti di prodotto con un contenuto molto più funzionale rispetto al passato. Questo tipo di veicoli - e Panda e Megagamma sono degli ottimi esempi - più razionale e concreto riemergerà sicuramente e Volvo potrà essere un esempio: non noiosa ma molto minimalista. In America anche Lincoln andrà in questa direzione: semplice, come ciò che piace disegnare.
Nicchie e frammentazione. Ci saranno certamente piattaforme mondiali, ma le auto avranno carattere regionale: un’automobile disegnata in Inghilterra dovrà sembrare inglese, una svedese altrettanto. L'obiettivo è che, scendendo da un aereo in qualunque parte del pianeta, sia possibile riconoscere anche una Ford, cosa che oggi non accade. Quale ne sarà il carattere?
Nonostante le sue straordinarie ricadute economiche, la catena di montaggio ha suscitato critiche fin dagli esordi. Il lavoro ridotto a gesti meccanici, l’assenza di creatività e la totale subordinazione al ritmo imposto dalla macchina provocarono proteste e richieste di riforma. Tuttavia, il lascito del fordismo continua a condizionare il nostro presente. A oltre un secolo dalla sua introduzione, la catena di montaggio rimane una delle invenzioni più influenti della storia industriale. Essa ha plasmato non solo i processi produttivi, ma anche l’urbanistica, i modelli di consumo e la struttura sociale. Nel racconto della civiltà industriale, la catena di montaggio è più di una macchina: è simbolo di una trasformazione radicale nel modo in cui gli esseri umani producono, lavorano e vivono.
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