Negli Stati Uniti corre un detto: “when the economy has the cold, the car makers have the flu”, quando l’economia ha un raffreddore, i produttori di auto hanno l’influenza. E i dati danno proprio ragione a questo antico detto: lo avevamo documentato in un precedente articolo pubblicato su EconomyUp. Quando le cose si mettono male nell’economia, per gli operatori dell’automotive lo scenario s’incupisce ancora di più, e ciò accade indipendentemente dall’area geografica in cui risiedono le fabbriche. L’automotive è caratterizzato da una elevata intensità di capitale: gli investimenti sono stellari e se il ritorno economico non arriva, il produttore è messo in chiusura. Questo è quanto sta accadendo oggi al gruppo Volkswagen, tra i più esposti in Europa.
Lo stato generale dell’economia tedesca
Il primo gruppo di cause che ha contribuito ad aggravare la situazione di Volkswagen ha a che vedere con lo stato generale dell’economia tedesca, che non ha assorbito ancora, e non ci sono prospettive incoraggianti a breve termine, lo shock degli aumenti dei costi dell’energia a partire dal 2022, a causa del conflitto Ucraina - Russia. È bene ricordare che la dipendenza dal gas russo, comprato a prezzi da saldo, ha disincentivato gli sforzi per la diversificazione delle fonti energetiche e la ricerca di fornitori alternativi. Quando è arrivata la mazzata delle inevitabili sanzioni alla Russia per l’invasione dell’Ucraina, e quindi lo stop agli acquisti di gas, l’economia tedesca ha subito uno shock macroeconomico rilevante.
Gli OEM dell’automotive, che sono notoriamente energivori nelle loro fabbriche, ne hanno risentito immediatamente con un drastico aumento dei costi di produzione. A corredo di questa situazione macroeconomica non si deve sottovalutare la forte dipendenza di tutta l’economia tedesca dalle esportazioni del comparto automotive, che sono arrivate a pesare nel 2023 per il 14% del totale delle esportazioni di tutta la Germania. La crisi di Volkswagen è il simbolo europeo di tutto questo e del declino dell’industria tedesca, di cui l’azienda aveva sempre rappresentato l’eccellenza e il vigore.
Le origini cinesi della crisi Volkswagen
In secondo luogo, la crisi del gruppo Volkswagen ha origini anche cinesi. Il gruppo ha una presenza in Cina importante, costruita negli anni, a partire dagli anni 80, prima ancora della forte crescita globale dell’economia cinese. Gestire 39 impianti, con una forza lavoro di oltre 90mila addetti e oltre 3mila concessionari sparsi sul territorio della Cina è un impegno gravoso, che non può essere smontato facilmente. In Cina, che numericamente è il mercato automobilistico più grande del mondo con circa 25 milioni di “passenger car” vendute ogni anno, la sterzata sulla elettrificazione del prodotto finale è stata accelerata dal governo di Pechino che ha sovvenzionato in modo massiccio i produttori locali, anche di nuovissima costituzione come BYD.
La situazione è aggravata dal fatto che il suo mercato di riferimento è la Cina, dove si concentra il 40 per cento delle vendite. È però un mercato su cui ha smesso di essere competitiva rispetto ai produttori locali, perché i suoi veicoli sono eccessivamente costosi se paragonati a quelli cinesi, soprattutto nel caso dei modelli elettrici. È rimasta più competitiva nei motori tradizionali, ancora particolarmente apprezzati per la loro qualità e affidabilità. Secondo quanto riportato, al salone dell’Automobile di Pechino, il pubblico ha snobbato i produttori occidentali, affollando invece gli stand degli OEM cinesi che, per innovazione ed elettrificazione, si sono presentati con una gamma più attraente.
L’assenza di offerta di auto elettriche e la transizione tecnologica
Per contro, i piani sulla transizione ai modelli BEV per tutto il gruppo Volkswagen erano, e sono, concepiti in Germania e non hanno dato i frutti sperati in tempi rapidi, mentre è noto che gli imprenditori cinesi sono secondi a nessuno sulla velocità di esecuzione. Il risultato è stato la perdita di quote di mercato, la minore penetrazione in Cina con esportazioni dalla Germania, e un ritardo sullo sviluppo dei modelli BEV rispetto ai produttori locali. Quando manca il prodotto il cliente se ne accorge subito.
La lentezza dell’auto elettrica nei mercati occidentali non è solo un problema di Volkswagen. Nei mercati occidentali di grandi dimensioni, le curve di adozione del prodotto si sono dimostrate ben più ripide e complicate del previsto. La penetrazione dei veicoli elettrici è stata rapida quando si è trattato di persuadere i famosi “early adopters”. Quando si tratta di convincere il grande pubblico, la sfida è molto più complicata, e lo sviluppo dei BEV, e di tutto l’ecosistema ad essi collegato, non ha ancora convinto la prima maggioranza. La prova di questo problema è data dal crollo verticale degli acquisti di nuovi BEV quando il governo tedesco ha interrotto, a dicembre 2023, gli incentivi per l’acquisto di una nuova auto full electric. I problemi irrisolti dei BEV - autonomia insoddisfacente, tempi di ricarica lunghi, scarsa capillarità delle stazioni di ricarica - spaventano la prima maggioranza.
BYD: l’INARRESTABILE COLOSSO CINESE dell'AUTOMOTIVE
Il nodo del software: il caso Cariad
Ciliegina sulla torta è arrivata con l’insoddisfacente spinoff di Cariad, l’unità organizzativa deputata allo sviluppo dei software per tutte le auto e in particolare per quelle a propulsione elettrica e ibrida, voluta nel 2020 dal precedente amministratore delegato Herbert Diess. Cariad non ha funzionato, le competenze per lo sviluppo degli applicativi orientati al cliente non hanno soddisfatto le attese e il progetto si è dimostrato ben più complesso delle aspettative iniziali. A giugno 2024, Oliver Blume ha dovuto correre ai ripari con un investimento di 5 mld di dollari nella californiana Rivian per poter accedere ai suoi esperti informatici. Questi profitti dimezzati sono il risultato di una lunga catena di errori gestionali che abbraccia diversi mandati.
La gestione operativa e lo stabilimento di Dresda
Martedì 16 dicembre l’azienda automobilistica tedesca Volkswagen ha sospeso la produzione in un suo impianto in Germania, per la prima volta da quando venne fondata, nel 1937. A fermarsi è stato lo stabilimento di Dresda, inaugurato nel 2001, che inizialmente produceva la Phaeton. La fabbrica di Dresda sarà riconvertita in un centro di ricerca in collaborazione con il governo della Sassonia e le università locali, dove si studieranno le tecnologie per l’intelligenza artificiale, la robotica e i chip. «Non abbiamo preso alla leggera la decisione di porre fine alla produzione di veicoli nella “fabbrica trasparente” dopo oltre vent’anni», ha detto l’amministratore delegato di Volkswagen Thomas Schäfer. Volkswagen vende strutturalmente sempre meno auto, i suoi stabilimenti lavorano ben al di sotto della loro capacità produttiva e dall’anno scorso la dirigenza ha iniziato a fare progetti per ridurre i costi.
La dimensione politica e il modello di governance
La Volkswagen non è un'azienda qualunque. Il Land della Bassa Sassonia detiene il 20,2% dei diritti di voto e, in base alla legge VW del 1960, dispone di una minoranza di blocco. Ciò che era stato concepito come protezione contro le acquisizioni ostili si è evoluto in una forza di blocco. Lo Stato e i sindacati agiscono spesso di concerto, poiché nessuna delle due parti ha interesse a tagli di posti di lavoro, chiusure di stabilimenti o dolorosi programmi di efficienza. Questo spiega perché la Volkswagen gestisca ancora stabilimenti in Germania il cui utilizzo della capacità produttiva è insufficiente da anni. Appare chiaro a tutti gli interessati che le misure adottate finora sono insufficienti. È altrettanto chiaro che considerazioni politiche impediscono all'azienda di attuare le misure necessarie con la dovuta determinazione.
Confronto di efficienza: Volkswagen contro Toyota
Toyota produce più veicoli di VW, impiegando poco più della metà della forza lavoro. Toyota impiega circa il 56% della forza lavoro di VW, ma produce circa il 20% di veicoli in più. Per dipendente, Toyota produce quindi più del doppio delle auto di VW.
- Toyota Production System (TPS): Il sistema di produzione snella con miglioramento continuo (Kaizen) e prevenzione degli sprechi è profondamente radicato nella cultura aziendale.
- Maggiore standardizzazione: Toyota si sta concentrando su un minor numero di piattaforme e su modelli ad alto volume più standardizzati.
- Strutture VW: Osservatori ed ex dipendenti segnalano strutture inefficienti, processi di coordinamento infiniti e una mancanza di responsabilità personale rispetto alla Toyota.
L'impatto dello scandalo diesel e le prospettive finanziarie
Le ripercussioni dello scandalo diesel del 2015 continuano a pesare sulla Volkswagen ancora oggi. Si stima che la vicenda sia costata all'azienda oltre 32 miliardi di euro. Il rapporto annuale 2024 elenca ancora oltre 10 miliardi di euro di passività potenziali. I 32 miliardi di euro di costi del diesel rappresentano sedici volte il budget per il nuovo marchio statunitense Scout. Lo scandalo del diesel non è stato solo un fallimento etico, ma ha anche limitato le opzioni strategiche dell'azienda per gli anni a venire.
Il Gruppo Volkswagen ha chiuso il terzo trimestre del 2025 con un risultato operativo negativo per 1,3 miliardi di euro, contro l’utile di 2,8 miliardi dello stesso periodo del 2024. Il trimestre ha risentito in modo significativo dei dazi commerciali Usa e della ristrutturazione del marchio Porsche, che insieme hanno generato oneri straordinari per 7,5 miliardi di euro, tra svalutazioni di avviamento e riallineamento della strategia di prodotto. Anche il marchio Porsche registra una perdita operativa di 228 milioni.
Il dibattito sulla remunerazione del management
La domanda che sorge alla luce di questi risultati finanziari è ovvia: come si può giustificare la remunerazione del management? Oliver Blume, CEO di Volkswagen e Porsche, ha percepito una retribuzione complessiva di 10,35 milioni di euro per l'anno fiscale 2024, con un aumento del 6,5% rispetto all'anno precedente. Sebbene i membri del consiglio di amministrazione debbano rinunciare all'11% della loro retribuzione complessiva nel 2025 e nel 2026, questa riduzione simbolica è appena degna di nota in relazione al calo di circa 10 miliardi di euro dell'utile operativo nel giro di due anni. Il sistema di remunerazione rivela un problema strutturale fondamentale: quando un management team sperpera miliardi in progetti falliti e attua inversioni di tendenza multimiliardarie, il rapporto tra retribuzione e performance è chiaramente sbilanciato.
Il nuovo ordine mondiale dell'automotive: BYD e la sfida globale
Mentre Volkswagen si lecca le ferite, l'industria automobilistica globale si sta evolvendo a una velocità impressionante. BYD ha aumentato il suo fatturato del 29% nel 2024, raggiungendo circa 99 miliardi di euro e vendendo 4,25 milioni di veicoli. Il produttore cinese punta a vendere tra i cinque e i sei milioni di unità nel 2025. Nonostante il calo dei margini di profitto per veicolo, BYD si sta affermando saldamente tra i maggiori produttori e sta investendo in modo aggressivo nella superiorità tecnologica. Volkswagen, d'altra parte, deve contemporaneamente tagliare i costi, trasformare, ristrutturare i suoi marchi premium e risolvere i problemi software, il tutto evitando le sensibilità politiche della Bassa Sassonia.
Il compito che la Volkswagen si trova ad affrontare è immenso. Il programma di risparmio da 60 miliardi di euro mira a ridurre i costi di un quinto entro il 2028. Allo stesso tempo, l'azienda prevede investimenti per 160 miliardi di euro per gli anni dal 2026 al 2030, 5 miliardi di euro in meno rispetto a quanto inizialmente previsto. Gli analisti prevedono una significativa ripresa dell'utile operativo, che si attesterà a circa 17 miliardi di euro nel 2026, con un margine di circa il 5,3%. Tuttavia, questa previsione presuppone che i dazi statunitensi non aumentino ulteriormente, che il mercato cinese si stabilizzi e che i programmi di ristrutturazione in corso diventino operativi. Ciascuna di queste ipotesi comporta rischi considerevoli. Il margine operativo del 2,8% segna un livello visto l'ultima volta nel 2016, al culmine della crisi del diesel. Oggi, il margine è il risultato di un declino organico, alimentato da incoerenza strategica, eccessiva complessità e una cultura aziendale in cui passi falsi da miliardi di dollari non hanno conseguenze personali evidenti.
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